Fourth Element, dengang og nu: En samtale med Jim Standing

Et gensyn 20 år senere bliver til en samtale om forandring, ansvar og hvad der måske er tilbage at beskytte.

Den første reaktion var øjeblikkelig og helt menneskelig.

”Jøsses... jeg ser så ung ud.”

Jim Standing havde netop genlæst et interview og den profil, jeg lavede i 2005, da jeg for første gang besøgte virksomheden, som dengang stadig var i sin vorden. Hans medstifter, kollega og partner Paul Strike – ”Strikey” – havde stort set samme spontane reaktion, da jeg viste ham den gamle artikel på min iPad. Begge mænd, der byggede Fourth Element op fra grunden, så i løbet af vor samtale ikke blot tilbage på sig selv, men også på den oprindelige vision og forretningsidé, som vi nu, lidt over to årtier senere, vendte tilbage til for at se i et nyt lys.

Det var et næsten forventeligt sted at begynde vor samtale, da jeg sad sammen med Jim i deres mødelokale i deres bygning i udkanten af den lille by Helston, der ligger i det idylliske engelske grevskab Cornwall, som i øvrigt stod i sin flotteste forårspragt i de dage, jeg og min kollega Lelle Malmström tilbragte der. Vi begyndte ikke med at snakke om strategi eller succes, men om tidens gang. Tyve år er lang tid nok til, at perspektivet kan falde på plads, og til at tidligere overbevisninger føles, hvis ikke naive, så i det mindste ufuldstændige.

Da jeg første gang besøgte Fourth Element for 21 år siden, husker jeg, at jeg ikke helt vidste, hvad jeg ville finde. (Se PDF: X-Ray Mag #5.) Det, jeg mødte dengang, var ikke så meget en virksomhed som en række ideer – to grundlæggere, der kæmpede imod det, de følte, at dykning var blevet til. Funktionsdygtigt, bestemt. Men som måske også manglede noget af den følelse af identitet og ambition, som andre sportsgrene havde formået at dyrke. Når jeg vender tilbage efter alle disse år, er folkene tydeligvis de samme. Energien er der stadig. Men samtalen har ændret sig – ikke dramatisk i tonen, men perspektivet er bredere.

Og i den ændring er der noget genkendeligt. I omtrent samme periode har X-Ray Mag, det internationale dykkerblad, som jeg startede i 2004, fulgt sin egen, næsten parallelle bane fra opstart til globalt brand. Det, der begyndte som et fokus på dykning som oplevelse og kultur, har gradvist udvidet sig til noget bredere – videnskab, bevarelse, kommunikation og det, i stigende grad, ubehagelige spørgsmål om, hvor alt dette er på vej hen. Så på en måde føltes dette mindre som et konventionelt interview og mere som en naturlig videreførelse af en samtale, der blot havde været sat på pause i mere end tyve år, for kun at blive fortsat i en helt anden og stærkt forandret verden.

Den tidlige vision

Tilbage i 2005 var deres betragtninger næsten visuelle. Dykkere investerede massivt i udstyr og oplevelser – liveaboards, rejser, teknologi – men fremstod selv ofte på en måde, der stod i skarp kontrast til den investering. Som Jim udtrykte det dengang, var der en uoverensstemmelse. Ideen opstod ikke ud af frustration, men ud af erkendelse.

”Der var bare denne fornemmelse,” mindes han, ”at dykning ikke helt så ud, som den burde.”

”Vi ville bringe spændingen tilbage – gøre det til noget, folk igen følte sig som en del af.”

På det tidspunkt opstod der en sætning, der fangede ambitionen ret præcist: at bringe lidt James Bond tilbage i dykningen. Ikke bogstaveligt, men som et billedsprog for noget mere ambitiøst – at få dykning til at se smart ud og føles smart igen, på samme måde som skiløb, sejlads eller golf havde formået at gøre. Noget, man kunne identificere sig med, ikke bare deltage i.

Sideløbende med det lå en mere teknisk erkendelse. Især termisk beskyttelse føltes som om den var bagud i udviklingen. ”Hvorfor går vi stadig med disse bamsede underdragter, når der allerede findes bedre materialer?” Tanken om, at dykning kunne overtage innovationer fra andre områder – såsom udendørs sport og avancerede tekstiler – blev ikke forfulgt i særlig høj grad på det tidspunkt. Fourth Element valgte at forfølge den.

De første år var derfor præget af to parallelle ambitioner: at forbedre produkterne og styrke identiteten. Ingen af delene var trivielle, og begge viste sig i bakspejlet at være nødvendige.

En anden fortolkning

Når man ser tilbage på det første interview nu, var Jims reaktion sigende. ”Jeg læste det i går aftes,” sagde han, ”og jeg tænkte – nogle ting har ændret sig radikalt. Og det elsker jeg.”

Det, der faldt ham i øjnene, var ikke, at den oprindelige tankegang var forkert, men at den var ufuldstændig. Dengang havde fokus været næsten entydigt på at lave bedre produkter. Det er stadig vigtigt. Det ligger stadig til grund for alt. Men det føles ikke længere tilstrækkeligt i sig selv.

”Vi introducerede nye materialer inden for dykning – gjorde tingene varmere og mindre voluminøse. Det var historien.”

Det er det stadig – bare ikke længere hele historien.

Vendepunktet

Hvis der var et vendepunkt, kom det ikke i form af en formel beslutning. Det kom, som sådanne ting plejer at gøre, gennem en samtale.

”Roz Lunn (Rosemary Lunn, bl.a. kendt for at arrangere EuroTek konferencerne – red.),” sagde Jim, ”ringede mig op og fortalte mig om fiskenet, der blev genanvendt til garn.” 

”Det her er affald fra havet; forladte fiskenet, der bjærges af dykkere og genbruges til garn. Vi så en mulighed for at forvandle det til noget, som dykkere gerne ville have på, når de vendte tilbage til havet, og sådan blev vores OceanPositive-serie af badetøj til.”

På det tidspunkt var plastikforurening først lige begyndt at blive en del af den bredere bevidsthed. Der er en elegance i den idé – en cirkularitet, der næsten virker for pæn. Så trængte virkeligheden sig på.

”Produkterne ankom... alle i plastikposer.” Han holdt en kort pause. ”Og vi tænkte bare – det her fungerer ikke. Vi har brug for at se det i et større perspektiv. Du kan ikke stå frem og sige en ting og så gøre noget andet i praksis bag lukkede døre. Du er nødt til at starte med dig selv.”

Det er et lille øjeblik, men et vigtigt et. Det afslørede en kløft mellem intention og udførelse. ”Man kan ikke fortælle den historie og så opføre sig anderledes bag kulisserne,” sagde han. ”Man skal starte med sig selv.”

Den erkendelse udløste noget mere grundlæggende. Ikke bare en ny produktlinje, men en ændring i tankegangen.

Mere end bare produkter

Det, der fulgte, var ikke en rebranding, men en gradvis tilpasning af, hvordan beslutninger træffes. ”Vores mission er nu bare at blive bedre,” sagde Jim. ”Bedre end vi var før.”

”Intet er virkelig bæredygtigt – men vi kan blive bedre.”

Det lyder beskedent, men det gælder overalt – fra materialer til emballage til logistik. ”Første spørgsmål – kan vi bruge et genanvendt eller naturligt materiale? Hvis der ikke er noget tab af ydeevne, er det en no-brainer.” Og hvis der er en afvejning? ”Så må vi beslutte, hvad der er vigtigst.”

Der er også en mærkbar tilbageholdenhed med at lægge for stor vægt på bæredygtighedsretorikken. Man undgår absolutte udsagn og erstatter dem med noget mere iterativt og måske mere ærligt.

Samtidig forbliver ét princip uændret. ”Produktet skal stadig fungere.” Det er ikke til forhandling.

At lede en virksomhed

På et eller andet tidspunkt drejer samtalen uundgåeligt fra produkter til mennesker. Samt til hvad det vil sige at lede en virksomhed, og ikke bare opbygge en.

”I de første år tror jeg, at jeg så alt som konkurrence,” sagde Jim. ”Først var det mig og Paul, derpå os med et lille men dedikeret team mod alle andre.”

Den tankegang, antyder han, var ikke helt gavnlig. ”Man bruger meget tid på at reagere i stedet for at lede efter muligheder for at samarbejde.”

Med tiden blev det synspunkt blødt op. Det blev ikke vendt til selvtilfredshed, men til noget mere pragmatisk. ”At arbejde sammen, dele viden – det er der, den virkelige værdi ligger.”



Da virksomheden lancerede sit ”Mission 2020”-initiativ med henblik på at fjerne engangsplastemballage fra sine produkter, var det Strikey, der foreslog at åbne op for et samarbejde med resten af branchen. Over 100 organisationer, lige fra instruktører og dykkerskoler til uddannelsesbureauer og de store dykkermærker, forpligtede sig til at ændre deres praksis for at forbedre vores havs sundhed. 

”Det var det perfekte eksempel på, hvordan vi kunne samarbejde med vores kolleger og konkurrenter om noget, der var vigtigere,” siger Strikey. ”Men vi var stadig nødt til at nå ud til de enkelte dykkere og overbevise dem om, at det var ændringer, der var værd at gennemføre.”

Der er også erfaringer, der følger med væksten. Ansættelser, for eksempel.

”Vi har helt sikkert begået fejl,” indrømmede han. ”Vi har ansat folk, der set i bakspejlet ikke passede ind.”

Problemet var ikke altid kompetence, men overensstemmelse. ”Der var nogle, der ikke rigtigt købte ind på det, vi forsøgte at gøre.”

Med tiden ændrede det sig. ”Nu leder vi efter folk, der forstår det store billede. Færdigheder er selvfølgelig vigtige – men tankegangen er lige så vigtig.”

Så kom COVID. Et øjeblik, der ændrede alt.

”Før, hvis nogen spurgte, hvad jeg lavede, sagde jeg, at jeg designede og solgte dykkerudstyr,” sagde han. ”Midt i COVID blev det til: Jeg hjælper folk med at betale deres huslån.”

Det er en simpel ændring, men en meget sigende en. Ansvaret bliver mere håndgribeligt. Mindre abstrakt.

”Strikey og jeg indså, at vores største ansvar lå over for vores team, over for de medarbejdere, der støttede os.”  

”Man indser ret hurtigt, at der er mennesker, der er afhængige af en.”

Grænserne for individuel handling

Herfra bredte samtalen sig. Væk fra produkter og over mod adfærd – både personlig og kollektiv. Jim talte om de ændringer, han havde foretaget i sit eget liv. Små ting. Ikke at spise fisk. Undgå engangsplast. Reducere rejseaktiviteten.

”Alene ændrer man ikke noget,” sagde han. ”Men hvis nok mennesker gør det…” Sætningen blev hængende uafsluttet, men implikationen var klar. Individuel handling betyder kun noget, hvis den bidrager til helheden. Der er en indbygget spænding i dette – mellem at vide, at en persons handlinger er ubetydelige, og at tro, at de stadig udgør en del af et større billede. Det er ikke helt behageligt, men det er svært at undgå.

Dykkere og synlighed

Dykkere indtager i denne sammenhæng en særlig position. ”Det er os, der rent faktisk ser hvad der sker under overfladen,” sagde Jim. De fleste mennesker oplever blot havet ovenfra. Dykkere oplever det indefra. ”Man kan stå på kysten, og alt ser fint ud,” sagde han. ”Man er nødt til at dykke ned under overfladen for at forstå, hvad der virkelig foregår.” Det skaber bevidsthed – og måske uundgåeligt også ansvar.

”Hvis der ikke er noget tilbage at se, vil folk så stadig dykke?”

Der er også en mere pragmatisk vinkel her, en der omformulerer problemet i direkte vendinger. Uden et sundt havmiljø, der byder på fantastiske oplevelser, vil dykkersporten og den tilknyttede branche så overhovedet kunne fortsætte med at eksistere?

”Det er helt klart, at hvis vi vil bevare den, er vi nødt til at handle på alle mulige måder.”

En erkendelse fra Sipadan

En oplevelse, han havde haft, satte dette i skarpere fokus. Efter at et langt spøgelsesnet var skyllet ind på revet i Sipadan – som regnes for at være et af verdens bedste dykkersteder – havde lokale dykkere brugt mange udmattende nattetimer på at fjerne det. Senere, under et overfladeinterval, tog Jim en sæk og begyndte at samle plastik op fra strandkanten. ”Jeg tænkte ikke rigtig over det,” sagde han. ”Jeg gjorde det bare.” Under det næste overfladeinterval fulgte andre efter. ”Ti personer gik ud og gjorde det samme.” Han trak let på skuldrene. ”Det ændrer ikke verden. Men det ændrer noget.” Det er ikke skalerbart, men det viser, hvordan adfærd spreder sig.

Økonomi og bevarelse

Et mere jordnært eksempel, nævnte han, kom fra Filippinerne, på Amun Ini Beach Resort, der drives af Biggs Eggert. Hendes tilgang er fascinerende ligetil, men stille og roligt radikal. I stedet for at benytte sig af omrejsende udenlandske instruktører har hun gjort det til en princip at rekruttere lokalt og investere i dem, uddanne dem fra bunden, i nogle tilfælde endda lære dem at svømme og støtte dem hele vejen til at blive dykkerprofessionelle.

”Deres levebrød afhænger af det rev,” sagde Jim. ”Så de beskytter det.”

Det, der følger, er en direkte sammenhæng mellem incitamenter. Dette er ikke midlertidige arbejdere, der passerer forbi i løbet af en sæson, men individer, hvis levebrød – og ofte deres familiers levebrød – er knyttet til det pågældende miljøs langsigtede sundhed. I flere tilfælde erstatter denne indkomst arbejde i udlandet som hushjælp eller barnepige, hvilket giver dem mulighed for at forblive i deres egne samfund, mens de tjener til et stabilt levebrød. Effekten er håndgribelig. Et rev, der beskyttes aktivt, ikke kun gennem lovgivning, men af mennesker, der har en klar og umiddelbar interesse i dets velbefindende. 

Resultatet er et sundere økosystem, et stærkere og mere selvforsynende lokalsamfund og, ikke mindst, en bedre oplevelse for de besøgende dykkere. Det er ikke en model, der blot kan kopieres overalt. Men den viser, hvad der bliver muligt, når naturbevarelse ikke positioneres som et abstrakt ideal, men som noget, der fungerer i praksis.

Fortælling og opmærksomhed

På flere tidspunkter vendte samtalen – måske uundgåeligt – tilbage til kommunikation.

”Opmærksomhed er ikke det samme som læring,” sagde Jim på et tidspunkt.

Det er en enkel, men vigtig skelnen. Sociale medier tiltrækker opmærksomhed, ofte meget effektivt. Men de fastholder den sjældent. ”Man scroller gennem tingene,” sagde han. ”Man ser på dem. Men man husker dem ikke.”

Den observation giver genklang. Den siger noget om noget, vi konstant støder på i mediebranchen. Forskellen mellem at blive set og at blive forstået.

”Folk reagerer på historier,” sagde han. ”Det er sådan, vi giver tingene mening.”

Der er måske en vis ironi her. I en tid med konstant kommunikation føles evnen til at kommunikere meningsfuldt vigtigere – og sværere – end nogensinde.

En fælles vej

Når man lytter til alt dette, er det svært ikke at se visse paralleller. I løbet af de samme tyve år har både Fourth Element og X-Ray Mag udvidet sig ud over deres oprindelige fokus. Ikke nødvendigvis bevidst, men ved at følge logikken i deres egen udvikling. Fra produkt til perspektiv. Fra aktivitet til kontekst. Der er en fornemmelse af at være en del af den samme bredere samtale – hvor man nærmer sig den fra forskellige retninger, men i stigende grad stiller lignende spørgsmål.

Hvor det fører hen

Når man ser tilbage, føles den tidlige ambition om at ”bringe spændingen tilbage i dykningen” ikke malplaceret. Den gælder snarere stadig. Men betydningen har skiftet. Det handler ikke længere kun om, hvor man tager hen, eller hvad man bruger. Det handler også om, hvad det repræsenterer – og hvad det koster.

Jim sagde det klart og tydeligt: ”Vi var klar over disse problemer tidligere. Vi reagerede bare ikke på dem.” Der er noget tiltalende ærligt i det, fordi det på den ene eller anden måde gælder for de fleste af os. Der er ingen klar konklusion. Kun en retning. Fra stil til substans. Fra ydeevne til ansvar. Fra identitet til bevidsthed. Og måske fra blot at nyde undervandsverdenen til mere direkte at spørge, hvilken rolle vi spiller i dens fremtid. Det er ikke et behageligt spørgsmål – men det er i stigende grad uundgåeligt.